Préparer son plan de développement des compétences 2027 ne consiste plus simplement à reconduire les formations qui ont bien fonctionné en 2026.
Intelligence artificielle, transformation des métiers, évolution des attentes des collaborateurs, transition environnementale, nouvelles organisations du travail, tensions de recrutement : la durée de vie des compétences se raccourcit et les besoins évoluent rapidement.
Le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum donne une idée de l’ampleur du phénomène : près de 40 % des compétences requises dans les emplois devraient évoluer d’ici 2030.
Plus significatif encore : sur 100 actifs, 59 devraient avoir besoin de développer ou d’actualiser leurs compétences d’ici 2030.
Selon le Future of Jobs Report 2025, 63 % des employeurs interrogés considèrent déjà les écarts de compétences comme l’un des principaux obstacles à la transformation de leur organisation.
Pour les Directions des Ressources Humaines, la question n’est donc plus seulement :
« Quelles formations devons-nous proposer l’année prochaine ? »
Elle devient :
« De quelles compétences notre organisation aura-t-elle besoin demain et comment commençons-nous à les développer aujourd’hui ? »
C’est ce changement de perspective qui devrait guider la construction du plan de développement des compétences 2027.
Voici 10 compétences que les DRH et responsables formation ont intérêt à regarder dès maintenant.
Les 10 compétences clés à retenir pour 2027
| Compétence | Enjeu principal |
|---|---|
| 1Intelligence artificielle | Travailler efficacement avec l'IA |
| 2Pensée critique | Challenger l'information et décider |
| 3Apprendre à apprendre | Actualiser continuellement ses compétences |
| 4Management dans l'incertitude | Donner du cadre et mobiliser |
| 5Feedback | Développer les personnes et la performance |
| 6Coopération | Travailler efficacement en transversal |
| 7Adaptabilité | Faire face aux transformations |
| 8Régulation des situations sensibles | Préserver des conditions de travail durables |
| 9Approche par les compétences | Attirer, développer et fidéliser les talents |
| 10Compétences environnementales | Adapter les métiers à la transition écologique |
1. Maîtriser l'intelligence artificielle dans son environnement professionnel
Difficile de commencer cette liste autrement.
Le World Economic Forum place l’intelligence artificielle et le big data au premier rang des compétences dont l’importance devrait progresser le plus rapidement d’ici 2030.
Mais attention à une confusion fréquente.
Développer les compétences IA ne signifie pas simplement apprendre à utiliser ChatGPT ou à rédiger des prompts.
La compétence devient progressivement plus large : il s’agit de savoir travailler avec l’intelligence artificielle.
Cela implique notamment de savoir :
- identifier les tâches pouvant être augmentées par l’IA
- formuler efficacement une demande
- sélectionner les outils adaptés
- challenger et vérifier les résultats produits
- identifier les risques de biais ou d’hallucination
- protéger les informations confidentielles
- intégrer l’IA dans ses processus de travail
- conserver son discernement et sa responsabilité
L’arrivée progressive des agents IA devrait encore accélérer cette évolution.
Le Work Trend Index 2025 de Microsoft montre par exemple que les dirigeants anticipent que leurs équipes seront amenées à former et manager des agents IA dans les prochaines années.
À intégrer au plan 2027
Plutôt qu’une formation IA uniforme, les entreprises peuvent construire plusieurs niveaux. Les formations en intelligence artificielle et digitalisation RH peuvent ainsi être adaptées aux usages et aux populations concernées :
Acculturation IA → IA appliquée aux métiers → IA pour les managers → IA et transformation des processus.
L’objectif n’est plus seulement d’apprendre à utiliser un outil.
Il est d’apprendre à travailler dans un environnement professionnel augmenté par l’IA.
2. Développer la pensée critique et le discernement
Plus l’intelligence artificielle progresse, plus cette compétence devient paradoxalement importante.
Une IA peut produire en quelques secondes une synthèse, une recommandation, un argumentaire, un plan d’action ou une analyse qui semble parfaitement crédible.
Mais crédible ne signifie pas nécessairement exact.
Le collaborateur doit donc apprendre à : questionner → vérifier → comparer → contextualiser → décider.
Le World Economic Forum place d’ailleurs la pensée analytique en tête des compétences fondamentales recherchées par les employeurs, devant la résilience et le leadership.
Pour les entreprises, cette compétence dépasse largement le sujet de l’intelligence artificielle.
Elle concerne la capacité à prendre une décision dans un environnement où l’information est abondante, rapide et parfois contradictoire.
À intégrer au plan 2027
Développer les formations autour de :
- la prise de décision
- l’analyse de problèmes complexes
- l’esprit critique face aux données
- l’évaluation des informations
- la résolution de problèmes
- l’utilisation critique de l’IA
3. Apprendre à apprendre
Cette compétence est probablement moins spectaculaire que l’intelligence artificielle.
Elle pourrait pourtant devenir l’une des plus stratégiques.
Lorsque les métiers évoluent rapidement, la valeur d’un collaborateur ne repose plus uniquement sur ce qu’il sait aujourd’hui.
Elle repose également sur sa capacité à acquérir rapidement de nouvelles compétences demain.
Le World Economic Forum identifie ainsi la curiosité et l’apprentissage continu parmi les compétences dont l’importance devrait continuer à progresser d’ici 2030.
L’OCDE insiste également dans son Skills Outlook 2025 sur la nécessité de faire de la formation tout au long de la vie une réalité et de développer des stratégies de compétences capables de s’adapter rapidement aux évolutions du marché du travail.
À intégrer au plan 2027
Il devient pertinent d’apprendre aux collaborateurs à :
- identifier leurs propres besoins de développement
- chercher et sélectionner les bonnes ressources
- apprendre par l’expérimentation
- solliciter du feedback
- capitaliser sur leurs expériences
- apprendre avec leurs pairs
Le plan de développement des compétences peut ainsi progressivement évoluer d’une logique de consommation de formations vers une logique d’organisation apprenante.
4. Manager dans l'incertitude
Le rôle du manager est probablement l’un de ceux qui évoluent le plus rapidement.
Il lui est demandé simultanément de :
piloter la performance, engager les collaborateurs, accompagner les transformations, prévenir les risques psychosociaux, développer les compétences, donner du feedback, gérer des organisations hybrides et désormais intégrer l’intelligence artificielle dans les pratiques de son équipe.
Le management ne peut donc plus reposer uniquement sur la maîtrise de quelques outils.
La compétence centrale devient progressivement la capacité à donner du cadre dans un environnement qui change.
Le leadership et l’influence sociale figurent parmi les compétences fondamentales identifiées par le World Economic Forum.
À intégrer au plan 2027
Les formations en Management & Leadership peuvent notamment permettre de travailler :
- le leadership situationnel
- la responsabilisation
- la délégation
- la prise de décision
- le feedback
- le management du changement
- la gestion des tensions
- l’animation de collectifs
- le management à l’ère de l’IA
L’enjeu est de passer du manager qui contrôle au manager qui crée les conditions de la performance collective.
5. Donner et recevoir du feedback
Dans des organisations qui doivent apprendre plus rapidement, attendre l’entretien annuel pour parler de performance ou de développement devient insuffisant.
Le feedback devient un mécanisme essentiel de régulation.
Pourtant, il reste difficile à pratiquer.
Un feedback efficace nécessite simultanément :
clarté + écoute + courage managérial + capacité à distinguer les faits des interprétations.
Cette compétence est particulièrement importante dans des environnements où les collaborateurs disposent de davantage d’autonomie.
Plus l’organisation responsabilise, plus elle doit développer sa capacité à instaurer des échanges réguliers sur les pratiques et les résultats.
À intégrer au plan 2027
Ne pas limiter le feedback aux managers.
Former également les collaborateurs à :
- formuler un feedback constructif
- demander du feedback
- recevoir une critique
- conduire une conversation difficile
- transformer un feedback en plan d’action
L’objectif : faire progressivement du feedback un outil de développement plutôt qu’un moment d’évaluation.
6. Coopérer dans des organisations de plus en plus transversales
La performance repose de moins en moins uniquement sur une équipe.
Projets transverses, organisations matricielles, travail hybride, expertises distribuées : les collaborateurs doivent régulièrement travailler avec des personnes sur lesquelles ils n’ont aucune autorité hiérarchique.
La capacité à coopérer devient donc une compétence professionnelle à part entière.
Cela suppose de savoir :
- clarifier les responsabilités
- partager l’information
- construire des décisions collectives
- gérer les désaccords
- comprendre les interdépendances
- influencer sans autorité hiérarchique
Le World Economic Forum continue d’ailleurs de placer les compétences relationnelles, le leadership, l’empathie et l’écoute parmi les compétences importantes des organisations.
À intégrer au plan 2027
Créer des parcours autour de la coopération, du management transversal, de l’intelligence collective et de la communication interpersonnelle.
7. Développer l'adaptabilité et la résilience professionnelle
Le changement n’est plus un événement exceptionnel.
Il devient progressivement une caractéristique permanente du travail.
Nouveaux outils, réorganisations, changements de processus, évolution des attentes clients, transformations réglementaires : les collaborateurs doivent continuellement ajuster leurs pratiques.
Le World Economic Forum classe résilience, flexibilité et agilité parmi les toutes premières compétences fondamentales pour les entreprises.
Mais développer l’adaptabilité ne signifie pas demander aux collaborateurs de « mieux supporter le changement ».
L’entreprise doit également créer les conditions permettant cette adaptation.
À intégrer au plan 2027
Former conjointement :
- les collaborateurs à comprendre et traverser les transformations
- les managers à accompagner les changements
- les équipes à expérimenter de nouvelles façons de travailler
Cette approche évite de faire de la résilience une injonction individuelle alors qu’elle dépend aussi largement de l’organisation du travail.
8. Prévenir et réguler les situations humaines sensibles
La performance durable ne peut être dissociée des conditions dans lesquelles le travail est réalisé.
Les managers et les professionnels RH sont aujourd’hui confrontés à des situations humaines parfois complexes :
- surcharge
- désengagement
- tensions interpersonnelles
- conflits
- incivilités
- signaux de mal-être
- situations potentiellement liées aux risques psychosociaux
Il ne s’agit évidemment pas de transformer les managers en psychologues ou en spécialistes de la santé au travail.
Il s’agit de leur permettre de repérer, écouter, orienter et agir dans le périmètre de leur responsabilité.
À intégrer au plan 2027
Les formations en Santé & Bien-être au travail peuvent notamment aider managers et professionnels RH à mieux prévenir et réguler ces situations.
Développer les compétences autour de :
- l’écoute active
- la prévention des RPS
- la gestion des conflits
- la régulation de la charge
- la conduite d’entretiens sensibles
- l’identification des acteurs ressources
- la qualité des relations de travail
La santé et le bien-être au travail deviennent ainsi une véritable compétence managériale et organisationnelle.
9. Attirer et fidéliser dans une logique fondée sur les compétences
Le diplôme et l’intitulé de poste restent importants.
Mais une autre logique progresse : raisonner davantage en compétences disponibles, transférables et à développer.
L’OCDE recommande notamment de favoriser une approche davantage fondée sur les compétences dans les marchés du travail.
Cette évolution transforme progressivement le recrutement. En France, les travaux prospectifs Les métiers en 2030, réalisés par France Stratégie et la Dares, permettent également d’anticiper les évolutions des métiers et les besoins de recrutement à horizon 2030.
La question n’est plus uniquement :
« Cette personne a-t-elle déjà occupé exactement ce poste ? »
Mais également :
« Dispose-t-elle des compétences nécessaires ou peut-elle les acquérir rapidement ? »
Cette approche ouvre des perspectives importantes en matière de mobilité interne, de reconversion, de recrutement et de fidélisation. Elle invite également les entreprises à repenser leurs stratégies d’attractivité des candidats et d’engagement des collaborateurs, en valorisant davantage les compétences et les possibilités d’évolution.
À intégrer au plan 2027
Développer les compétences des équipes RH et managers autour de :
- l’identification des compétences
- l’entretien basé sur les compétences
- l’évaluation du potentiel
- la mobilité interne
- les compétences transférables
- la construction de parcours professionnels
Le plan de développement des compétences devient alors directement connecté à la stratégie d’attractivité et de fidélisation.
10. Comprendre les enjeux environnementaux de son métier
Dernière compétence, mais certainement pas la moins structurante.
La transition environnementale transforme progressivement les métiers et les compétences.
Les projections européennes du Cedefop à horizon 2035 montrent que la double transition numérique et environnementale devrait profondément influencer les besoins en emplois et en qualifications.
Le World Economic Forum place également la responsabilité environnementale parmi les compétences dont l’importance devrait progresser.
Mais toutes les entreprises n’ont évidemment pas besoin de former leurs collaborateurs à devenir experts du climat.
L’enjeu est plutôt de développer une culture environnementale appliquée au métier.
À intégrer au plan 2027
La question à poser à chaque fonction devient :
« Qu’est-ce que la transition environnementale change concrètement dans notre manière d’exercer ce métier ? »
Achats, RH, management, commercial, production, informatique : les réponses seront différentes.
C’est précisément pour cette raison que les formations environnementales gagneront à devenir de plus en plus contextualisées.
Comment transformer ces 10 tendances en plan de développement des compétences ?
Une erreur serait de transformer cette liste en catalogue.
Dix compétences ne signifient pas dix formations à proposer à l’ensemble des collaborateurs. L’enjeu consiste plutôt à construire une réponse adaptée aux métiers, aux populations et aux transformations de chaque organisation. C’est cette logique qui guide les expertises et parcours de formation Nowledge.
La construction du plan 2027 devrait plutôt partir de trois dimensions :
1. Les transformations de l’entreprise
Quels projets stratégiques vont modifier les métiers dans les 24 à 36 prochains mois ?
2. Les populations concernées
Quelles compétences seront nécessaires aux managers, aux RH, aux fonctions commerciales, aux experts ou aux équipes opérationnelles ?
3. Les écarts de compétences
Quelles compétences sont déjà présentes et lesquelles doivent réellement être développées ?
On peut alors construire une matrice simple :
Cette dernière étape est essentielle.
Car le véritable indicateur d’un plan de développement des compétences n’est pas le nombre d’heures de formation réalisées.
C’est ce qui change réellement dans les pratiques professionnelles.
Anticiper les compétences de 2027 : passer maintenant de la réflexion à l'action
Construire son plan de développement des compétences 2027 ne consiste donc pas à prévoir davantage de formations. Il s’agit avant tout de faire les bons choix de compétences.
Face à l’accélération de l’intelligence artificielle, à l’évolution des pratiques managériales, aux nouvelles attentes des collaborateurs et aux transformations du travail, les entreprises doivent trouver un équilibre entre trois catégories de compétences :
les compétences technologiques, pour comprendre et utiliser les nouveaux outils ;
les compétences professionnelles, pour adapter les métiers et les pratiques ;
les compétences profondément humaines, pour manager, coopérer, décider, communiquer et préserver la qualité des relations de travail.
C’est précisément à l’intersection de ces enjeux que se construit aujourd’hui une stratégie de développement des compétences efficace.
Chez Nowledge, nous accompagnons les entreprises et leurs équipes autour de quatre grands domaines qui répondent directement à ces transformations :
Management & Leadership
Développer la posture managériale, le leadership, le feedback, la communication, la coopération, la délégation, l’accompagnement du changement ou encore la capacité à gérer des situations managériales complexes.
Ressources Humaines & Innovation
Faire évoluer les pratiques RH, accompagner les transformations des métiers et des compétences, intégrer les nouveaux usages de l’intelligence artificielle et donner aux professionnels RH les outils nécessaires pour anticiper les évolutions du travail.
Attractivité & Engagement
Renforcer la marque employeur, faire évoluer les pratiques de recrutement, améliorer l’expérience candidat et collaborateur et développer les leviers permettant d’attirer et de fidéliser durablement les talents.
Santé & Bien-être au travail
Donner aux managers, RH et collaborateurs les moyens de prévenir les situations sensibles, améliorer la qualité des relations de travail, agir sur la QVCT et contribuer à des environnements professionnels plus durables.
Mais un plan de développement des compétences réellement stratégique ne devrait pas commencer par le choix d’une formation.
Il devrait commencer par une question :
Quelles compétences devons-nous renforcer aujourd’hui pour réussir les transformations de demain ?
C’est ensuite seulement que peuvent être construits les parcours, formats et modalités pédagogiques les plus pertinents.
Chez Nowledge, nos formations peuvent être mobilisées individuellement ou articulées au sein de parcours sur mesure, construits à partir des enjeux, des métiers et des situations professionnelles propres à chaque organisation.
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Et parce qu’un catalogue ne répond pas toujours aux enjeux spécifiques d’une organisation, nos équipes peuvent également vous accompagner dans la conception de formations et parcours sur mesure, construits à partir de vos enjeux métiers et de vos objectifs de transformation.
→ Échanger avec Nowledge sur vos enjeux de compétences 2027 : contact@nowledge.fr
FAQ (Foire aux questions)
Qu’est-ce qu’un plan de développement des compétences ?
Le plan de développement des compétences regroupe les actions mises en œuvre par l’employeur pour accompagner le développement des compétences des salariés. Il peut comprendre différentes actions de formation et de développement en fonction des besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Quand préparer le plan de développement des compétences 2027 ?
Il est pertinent de commencer sa préparation plusieurs mois avant le début de l’année 2027 afin de pouvoir identifier les transformations à venir, recueillir les besoins, analyser les écarts de compétences et arbitrer les priorités budgétaires.
Quelles compétences seront importantes en 2027 ?
Parmi les compétences particulièrement importantes figurent la maîtrise de l’intelligence artificielle, la pensée analytique et critique, l’adaptabilité, le leadership, la coopération, la capacité d’apprentissage, le feedback et les compétences liées aux transitions numérique et environnementale.
Pourquoi intégrer l’intelligence artificielle au plan de développement des compétences ?
L’IA transforme progressivement les tâches et les processus de nombreux métiers. Former les collaborateurs permet non seulement de développer leur efficacité, mais également leur capacité à vérifier les résultats produits par l’IA, à protéger les informations sensibles et à utiliser ces technologies de manière responsable.
Quelles compétences développer chez les managers en 2027 ?
Les managers ont notamment besoin de renforcer leurs compétences en leadership, feedback, délégation, responsabilisation, accompagnement du changement, gestion des situations sensibles, coopération et utilisation de l’intelligence artificielle.
Comment identifier les besoins de formation pour 2027 ?
Il est recommandé de croiser les orientations stratégiques de l’entreprise, les transformations des métiers, les besoins exprimés par les managers et collaborateurs et une analyse des écarts entre les compétences disponibles et celles qui seront nécessaires.
Comment prioriser les formations dans un plan de développement des compétences ?
Une formation peut être priorisée selon plusieurs critères : importance stratégique de la compétence, nombre de collaborateurs concernés, niveau actuel de maîtrise, rapidité d’évolution du besoin et impact potentiel sur la performance ou les conditions de travail.
Comment mesurer l’efficacité du plan de développement des compétences ?
Les indicateurs de réalisation — nombre de participants, heures de formation ou satisfaction — sont utiles mais insuffisants. L’entreprise peut également mesurer l’acquisition des compétences, leur mise en œuvre en situation professionnelle et les évolutions observables dans les pratiques.
Quelle différence entre upskilling et reskilling ?
L’upskilling consiste à développer ou approfondir les compétences d’un collaborateur dans son métier ou son domaine d’activité. Le reskilling vise davantage l’acquisition de nouvelles compétences permettant d’évoluer vers un métier ou un rôle différent.
Comment faire du plan de développement des compétences un outil stratégique ?
Le plan devient stratégique lorsqu’il ne répond plus uniquement aux besoins actuels mais anticipe les compétences nécessaires aux transformations futures de l’organisation. Il doit alors être directement relié aux orientations de l’entreprise, à l’évolution des métiers et à la stratégie RH.
Sources et études de référence
- World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025.
- OCDE, OECD Skills Outlook 2025 – Building the Skills of the 21st Century for All.
- Commission européenne, Union of Skills.
- Cedefop, Skills Forecast 2035.
- France Stratégie / Dares, Les métiers en 2030.
- Microsoft, Work Trend Index 2025.